Lean Clinical Management-Framework

Der kaum zu bewerkstelligende Spagat zwischen Qualität/Sicherheit und den immer knapper werdenden personellen Ressourcen veranlasst immer mehr Healthprofessionals dazu, das Gesundheitswesen zu verlassen. Die Folge: Verlust wertvoller Fach- und Organisationskenntnisse. Dadurch entstandene Kompetenzverluste führen unausweichlich zu Qualitäts- und Sicherheitslücken.

Vor diesem Hintergrund legte die Oberösterreichische Gesundheitsholding die KAIZEN-Philosophie als unternehmensweite Strategie fest und gab somit all ihren Einrichtungen den Nordstern vor: Wir wollen eine lernende und sich fortlaufend weiterentwickelnde Organisation werden, welche stets mit Respekt vor den Menschen im System agiert.

Zur Operationalisierung dieser strategischen Überlegungen auf klinischer Ebene haben wir uns am Kepler Universitätsklinikum dazu entschieden ein Managementframework zu entwickeln, welches mit der Kaizen-Ideologie einhergeht, sich an der ISO 9001 und EN 15224 orientiert und die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in der organisationale DNA verankert, indem es die Menschen im System wieder in den Mittelpunkt rückt.

Unsere Lösung basiert darauf, die Philosophien des dem Kaizen-Gedanken entsprungen Lean-Management-Ansatzes für das Krankenhaus zu übersetzen. So haben wir durch praktisches Tun, wissenschaftliche Projekte und durch ständigen Austausch mit internationalen Lean Management-Experten das Lean Clinical Management-System entwickelt.

Die 5 Faktoren der nachhaltigen KVP-Kultur im klinischen Setting

1. Erkennen und Visualisieren der Wertschöpfung im Behandlungsbereich

Die arbeitsteiligen Prozesse in der Expertenorganisation Krankenhaus - strukturiert in funktionalen Silos - schaffen viele Schnittstellen, welche Gefahren für Risiken sowie Qualitäts- und Effizienzverluste bergen.

Der Wertstrom im klinischen Setting stellt den gesamten Weg der Patient:innen durch die Organisation dar. Eine Visualisierung des Behandlungs-Wertstroms fördert die Prozessorientierung, zeigt alle Schnittstellen im hochkomplexen Krankenhausbetrieb auf und lehrt den Healthprofessionals den Umgang mit abteilungs- und fachübergreifenden Wechselwirkungen zu erkennen – weg vom blinden Aktionismus hin zu kontrollierter Maßnahmensetzung.

2. Die Ansprechpartner im Wertstrom

Hat man die Schnittstellen im Behandlungspfad erkannt, weiß man welche Abteilungen und Servicebereiche zusammenspielen müssen.

Wichtig ist es, eine Vertretung aus jeder dieser Abteilungen in das Operations-Team aufzunehmen. Damit werden indirekt einerseits Lean- und Qualitätsmanagementbeauftragte definiert, welche sich um die Agenden annehmen, und andererseits auch Multiplikatoren, welche das Lean-Thinking in die jeweilige Abteilung bringen. Ein weiterer Vorteil ist, dass diese Personen immer über die aktuell laufenden Maßnahmen aus dem gesamten Pfad informiert sind und so Insellösungen an den Abteilungen vorgebeugt wird.

3. Identifikation von Kennzahlen zur Messung der Leistungsperformance im klinischen Setting

Der Begriff Kennzahlen wird im Krankenhausbetrieb auf den einzelnen Ebenen und in den verschiedenen Bereichen meist unterschiedlich interpretiert.
Wichtig war uns, dass die Kennzahlen in unserem Daily Management System durch Optimierungsmaßnahmen im Wirkungsfeld der klinischen Mitarbeiter:innen beinflussbar waren. Da solche Kennzahlen auf klinisch operativer Ebene kaum bis gar nicht erfasst waren, mussten wir uns zuerst durch die schnittstellenübergreifenden Problemstellungen arbeiten und konnten erst auf dieser Basis unseren Kennzahlenpool befüllen und entsprechende Zielwerte definieren.

4. Daily Management System

Nachdem wir einen Kennzahlenpool erstellt und eine Priorisierung vorgenommen hatten,  ergab sich die Notwendigkeit, ein abteilungsübergreifendes Besprechungswesen einzuführen, um interdisziplinär die Wirksamkeit von Maßnahmen und die Zielerreichung zu bewerten. Dieses sogenannte Lean Daily Managementsystem ist das eigentliche Managementsystem in der Lean-Ideologie.

Dieser Punkt ist einer der wesentlichen im Hinblick auf den Kulturwandel. Denn durch diese täglichen Meetings - zuerst in den eigenen Fachbereichen und dann im gesamten Operations-Team - werden die ganzheitlichen Auswirkungen der Verbesserungsmaßnahmen besprochen und sichtbar gemacht. Neben der Motivation zur weiteren Optimierung erkennen die Teams und Führungskräfte die Auswirkungen von Wechselwirkungen. Ein Beispiel ist, dass manchmal der kurzfristige eigene Nachteil zum langfristigen Vorteil im gesamten Wertstrom führt.

5. KAIZEN-Events

Kaizen-Events behandeln Problemstellungen, welche von größerer organisationaler Tragweite sind. Beteiligt sind Vertretungen aus sämtlichen betroffenen Organisationseinheiten, die sich mit der Lösung des identifizierten Problems beschäftigen. Das Event ist erst dann beendet, wenn eine konkrete Lösung gefunden wurde und die Maßnahme sofort in die Umsetzung gehen kann.

Hierbei umgehen wir das Verlagern von Bränden, indem wir interdisziplinär eine gemeinsame, von allen akzeptierte Maßnahme setzen und deren Wirksamkeit im Daily Management System verfolgen.

Zur Autorin

Natasa Neuhold, MA, BA, Klinisches Lean Operation Management am Kepler Universitätsklinikum, hat sich mit ihrem Projekt „Lean Clinical Management-Framework“ als Finalistin für Qualitäs-Champion 2024 qualifiziert.

www.kepleruniklinikum.at